Pengorganisasian Struktur Manajemen, Actuating dalam Manajemen, Mengendalikan Fungsi Manajemen, Motivasi & Kepuasan Kerja

I.             PENGORGANISASIAM STRUKTUR MANAJAMEN

Defenisi Pengorganisasian adalah sekelompok orang yang bekerha teratur sedemikian rupa sehingga dapat bekerja sama secara efetif dan efisien untuk mencapai sasaran akhir.

Pengorganisasian sebagai fungsi manajemen adalah

1.       Setiap anggota kelompok mengerti tugas mereka dengan baik

2.       Terdapat pendelegasian wewenang sehingga penerima wewenang melakukan tugas dengan fokus dan penuh percaya diri

3.       Hubungan atasan bawahan dilakukan melalui tugas yang dibandingkan

II.           ACTUATING DALAM MANAJEMEN

Aktuating yakni pelaksanaan menggerakkan orang lain dalam arti umum. Pergerakan pada hakekatnya merupakan suatu usaha menggerakkan orang atau orang-orang untuk suka dan dapat bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien.

Untuk menggerakkan orang atau orang-orang agar mau bekerja bukanlah pekerjaan mudah. Manjer harus memiliki kemampuan dan seni untuk menggerakkan mereka. Kemampuan dan seni ini disebut Kepemimpinan (Leadership)

Adapun pentingnya actuating adalah

1.       Dapat mempengaruhi seseorang (arang-orang) supaya bersedia menjadi pengikut

2.       Menaklukkan daya tolak seseorang (orang-orang)

3.       Membuat seseorang atau orang-orang suka mengerjakan tugas lebih baik

4.       Mendapatkan, memelihara dan memupik kesetiaan pada pemimpin tugas dan organisasi tempat mereka bekerja

5.       Menanamkan, memelihara dan memupuk rasa tanggung jawab seseorang atau orang-orang terhadap Tuhannya, negaranya dan masyarakat.

Prinsip actuating adalah

        a.       Prinsip mengarah pada tujuan

     Tujuan pokok dari pengarahan nampak pada prinsip yang menyatakan bahwa makin efektifnya proses pengarahan, akan semakin besar sumbangan bawahan terhadap usaha mencapai tujuan. Pengarahan tidak dapat berdiri sendiri,artinya dalam melaksanakan fungsi pengarahan perlu mendapatkan dukungan/bantuan dari factor-faktor lain seperti :perencanaan, struktur organisasi, tenaga kerja yang cukup, pengawasan yang efektif dan kemampuan untuk meningkatkan pengetahuan serta kemampuan bawahan.

b.      Prinsip keharmonisan dengan tujuan

     Orang-orang bekerja untuk dapat memenuhi kebutuhannya yang mungkn tidak mungkin sama dengan tujuan perusahaan. Mereka mengkehendaki demikian dengan harapan tidak terjadi penyimpangan yang  terlalu besar dan kebutuhan mereka dapat dijadikan sebagai pelengkap serta harmonis dengan kepentingan perusahaan.

    Semua ini dipengaruhi oleh motivasi masing-masing individu. Motivasi yang  baik akan mendorong orang-orang untuk memenuhi kebutuhannya dengan cara yang wajar. Sedang kebutuhan akan terpenuhi apabila mereka dapat bekerja dengan baik, dan pada saat itulah mereka menyumbangkan kemampuannya untuk mencapai tujuan organisasi.

c.       Prinsip kesatuan komando

       Prinsip kesatuan komando ini sangat penting untuk menyatukan arah tujuan dan tangggung jawab para bawahan. Bilamana para bawahan hanya memiliki satu jalur didalam melaporkan segala kegiatannya. Dan hanya ditujukan kepada satu pimpinan saja, maka pertentangan didalam pemberian instruksi dapat dikurangi, serta semakin besar tanggung jawab mereka untuk memperoleh hasil maksimal.

III.         MENGENDALIKAN FUNGSI MANAJEMEN

Pengawasan, Pengendalian atau Controlling adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud tercapai tujuan yang sudah digariskan semula. 

Dalam melaksanakan kegiatan controlling, atasan mengadakan pemeriksaan, mencocokan, serta mengusahakan agar kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan serta tujuan yang dicapai.

Tipe – tipe  PENGENDALIAN
1. Internal control (pengendalian intern) :pengendalian yang dilakukan oleh seorang atasan kepada bawahannya.Cakupan dari pengendalian ini meliputi hal-hal yang cukup luas baik pelaksanaan tugas,prosedur kerja,kedisiplinan karyawan,dan lain-lainya.Audit control,adalah pemeriksaan atau penilaian atas masalah-masalah yang berkaitan dengan pembukuan perusahaan.Jadi pengawasan atas masalah khusus,yaitu tentang kebenaran pembukuan suatu perusahaan.
2. External control (pengendalian ekstren)
pengendalian yang dilakukan oleh pihak luar.Pengendalian ekstren ini dapat dilakukan secara formal atau informal.Misalnya : Pemeriksaan yang dilakukan oleh Badan Pemeriksaan Keuangan (BPK) terhadap BUMN dan lain-lainnya.Dewan Komisaris terhadap PT bersangkutan.
3. Formal control, pemeriksaan yang dilakukan oleh instansi atau pejabat resmi dan dapat dilakukan secara intern maupun ekstern.
4. Informal control, penilaian yang dilakukan oleh masyarakat atau konsumen, baik langsung maupun tidak langsung.

IV.        MOTIVASI

         Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan..

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya.Tiga elemen utama dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan.

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor maupun teori motivasi kontemporer, arti motivasi adalah alasan yang mendasari sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu. Seseorang dikatakan memiliki motivasi tinggi dapat diartikan orang tersebut memiliki alasan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkannya dengan mengerjakan pekerjaannya yang sekarang. Berbeda dengan motivasi dalam pengertian yang berkembang di masyarakat yang seringkali disamakan dengan semangat,

A. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW (1943-1970)

Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.

B. TEORI MOTIVASI HERZBERG (1966)

Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).

C. TEORI MOTIVASI DOUGLAS McGREGOR

Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer

a.       karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja

b.      karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

c.       Karyawan akan menghindari tanggung jawab.

d.      Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan kerja.

V.          KEPUASAN KERJA

Menurut Kreitner dan Kinicki(2001;271) kepuasan kerja adalah “suatu efektifitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan”.

Davis dan Newstrom (1985;105) mendeskripsikan “kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka”.

Menurut Robbins(2003;78)kepuasan kerja adalah “sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yag diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima”.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja menurut Kreitner dan Kinicki (2001;225) yaitu sebagai berikut :

1)Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.

2)Perbedaan (Discrepancies)

Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya.

Bila harapan lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat diatas harapan.

3)Pencapaian nilai (Value attainment)

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

4)Keadilan (Equity)Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.

5)Komponen genetik (Genetic components)

Kepuasan kerja merupakanfungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik

lingkungan pekerjaa

Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja :

1. Kerja yang secara mental menantang,Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
   dapusss......
   Wardan.F.(2009).Rahasia sukses sales supervisor andal.Jakarta:Pt elex media komputindo gramedia
   Umar.H.(2000).Business an introducting.Jakarta:Gramedia pustaka utama
   Atosokhi.A.G.(2005).Relasi dengan dunia alam,iptek dan kerja.Jakarta:Pt elex media komputindo gramedia
   
   
   eprints.uny.ac.id/7518/3/BAB%202-09409131010.pdf
   http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi
   http://id.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja
   
   

Kasus Perilaku dalam Organisasi

berikut adalah beberapa contoh kasus dalam organisasi, simak selengkapnya :

     Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.

     Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat dan HPH-HPH tersebut.

     Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan tidak mengakui isi dari kesepakatan itu.

     Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:

1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak
2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut
3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan
4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan sempitnya hutan
5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di sekitar hutan.
6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam pengusahaan hutan.

     Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang pengelolaan hutan.Kedua perusahaan tersebt telah membabat habis hutan di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan.

     Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap baik dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika melakukan penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon). Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan terkenal dengan adatnya yang harus di jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh perusahaan, mungkin tidak ada yang namanya konflik eksetrnal.

dari beberapa contoh kasus diatas, kita dapat menganalisa bahkan mengambil sebuah keputusan yang bisa digunakan untuk pedoman dalam menyelesaikan kasus-kasus tersebut. untuk lebih jelasnya lihat penjelasan tentang Konflik Organisasi berikut :

     Salah satu yang sering muncul dalam upaya melakukan inovasi organisasi adalah terjadinya konflik di dalam organisasi. Sebagai mana lazim diketahui bahwa suatu organisasi secara ke seluruhan terdiri atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum membahas persoalan konflik ini lebih jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali sepintas tentang inovasi organisasi dari sisi yang lain. Dalam melakukan upaya perubahan organisasi dapat diidentifikasi tiga tahap proses perubahan, yakni proses peman asan atau pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses pembekuan kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan mengkondisikan individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap ini merupakan proses pencairan, dengan melakukan pengaturan kembali faktor-faktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim kerja sehingga mereka dapat melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses pencairan ini dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang hendak diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber informasi dan hubungan sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu dengan mengubah pandangan para pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak bermanfaat dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan ganjaran (insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi penolakan untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan kebiasaan dan tradisi lama para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru. Dalam kaitan dengan tulisan terdahulu, tentang teknik analisis untuk melakukan strategi perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila faktor-faktor pendukung diperkuat dan faktor penghambat diperkecil.

     Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat dilakukan dengan menempuh salah satu dari dua mekanisme berikut, yaitu proses identifikasi dan internalisasi Identifikasi terjadi apabi la disediakan situasi atau model didalam lingkungan kerja, dimana para pekerja dapat mempelajari pola perilaku baru melalui model -model yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan bahkan menyukai model-model tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para pekerja ditempatkan dalam situasi dimana mereka dituntut untuk menunjukkan perilaku baru jika mereka ingin berhasil dalam situasi baru tersebut. Mereka mempelajari pola perilaku baru bukan hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi juga terdorong oleh kebutuhan yang kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses identifikasi dan internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dimana perubahan yang efektif dapat terjadi sebagai hasil dari pengkombinasian kedua proses tersebut didalam melakukan strategi perubahan. Sedangkan proses pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan hukuman lebih tepat digunakan dalam proses pemanasan bukan sebagai alat pengubahan.

     Apabila perilaku baru telah diinternalisasi melalui proses yang dipelajari maka secara otomatis hal tersebut mengarah kepada proses pembekuan kembali, yang secara alamiah telah disesuaikan dengan kepribadian seseorang. Maka proses pembekuan kembali adalah suatu pembentukan perilaku baru sebagai perilaku terpola kedalam kepribadian seseorang yang secara emosional berlangsung terus secara signifikan. Namun demikian perilaku baru melalui proses identifikasi tidak dapat bertahan lama apabila tidak diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial oleh lingkungan dimana ia bekerja untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa, betapa pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam proses perubahan untuk berada dalam lingkungan yang secara terus -menerus memperkuat perubahan yang diinginkan. Kebanyakan program pelatihan tidak berdampak lama apabila para pekerja kembali ke “habitat” yang tidak memperkuat pola baru, apalagi jika habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan diterapkan.

     Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan kembali, adalah bagaimana agar perilaku baru yang telah termodifikasi tidak sirna. Untuk itu perlu dilakukan dua pendekatan, pertama , melalui penguatan berkelanjutan agar para pekerja dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi perilakunya dengan cepat. Kedua, melalui penguatan berselang-seling, dimana para pekerja di kondisikan untuk bertahan lebih lama dalam pola perilaku barunya tanpa harus sering diperkuat, yaitu dengan peroses belajar dengan penerapan jadwal berkala penguatan berkelanjutan dan konsisten . Jika para pekerja telah mempelajari pola baru, maka peralihan ke penguatan berselang-seling dapat menjamin perubahan dalam jangka panjang .Strategi perubahan direktif yang bersifat paksaan tidak akan efektif untuk diterapkan,jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan yang signifikan, yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk ditransformasikan menjadi faktor pendukung.Sementara strategi perubahan partisipatif akan lebih tepat digunakan dengan memperlunak faktor-faktor penghambat melalui penyampaian informasi baru yang tidak bermuatan ancaman–melalui komunikasi dua arah-yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan pada akhirnya mengubah perilaku para pekerja.

      Dengan demikian, melalui pemanasan atau pencairan megandung tujuan agar gagasan atau praktek lama dalam suatu organisasi perlu disisihkan supaya gagasan atau praktek baru dapat segera dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa meniadakan praktek dan kebiasaan lama sama sulitnya dengan mempelajari dan mempraktekan gagasan baru. Sementara pengubahan adalah langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar para pekerja dapat berfikir dan berprestasi dengan cara yang baru. Pembekuan kembali adalah memadukan hal -hal yang telah dipelajari kedalam praktek yang sesungguhnya. Dengan kata lain , hal yang telah dipelajari seyogyanya tidak hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna jika dilakukan oleh para pekerja, sehingga suatu praktek yang berhasil merupakan tujuan akhir dari langkah pembekuan kembali.

     Ketika individu dan/atau tim kerja mulai lebih kompak dan padu (cohesive), sementara perbedaan internal dapat dikesampingkan maka loyalitas para pekerja kepada tim kerja dan pemimpin semakin menguat. Dalam konteks ini suasana tim kerja lebih berorientasi pada tugas dan keberhasilan kelompok menjadi prioritas yang paling penting. Pada saat tim kerja lebih toleran terhadap pemimpin, maka pemimpin dapat mulai mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih otokratis, sehingga tim kerja lebih terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana setiap anggota tim kerja dituntut untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan benteng yang tangguh. Namun ekses dari munculnya ego kelompok, dapat menimbulkan persaingan antar tim kerja, dimana tim kerja yang satu mulai memandang tim kerja yang lain sebagai “musuh”, yaitu hanya mengakui kekuatan tim kerjanya sendiri dan mengecilkan kekuatan tim kerja yang lain. Adanya pertikaian antara tim kerja yang meningkat, sementara frekuensi komunikasi menurun dapat menyebabkan tumbuhnya perasaan negatif dan persepsi yang keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa untuk berinteraksi, biasanya masing -masing enggan menyimak pendapat pihak tim kerja lain dan biasanyahanya bersedia menyimak hal yang mendukung argumentasi masing-masing. Meskipun persaingan dan reaksi yang timbul mungkinakan bermanfaat bagi internal tim kerja untuk motivasi berprestasi dan efektifitas bekerja , namun konsekuensi negatif dapat muncul pada interaksi dan kerja sama antar tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi , apabila antar tim kerja terjadi konfrontasi menang-kalah yang meskipun akhirnya akan muncul pemenang, begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa dikalahkan dan tegangan antar kelompok dan/atau tim kerja akan semakin tinggi dari sebelum dimulainya persaingan. Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali lupa daratan dan merasa puas , sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi. Sementara pihak yang kalah cenderung mengembangkan konflik internal dan pada saat yang sama. berusaha mencari sebab-sebab kekalahan dengan mengkambing hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari terjadinya konflik antar tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin seyogyanya berupaya mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok. Mengingat lebih sukar mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi, maka perlu diupayakan langkah preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin perlu menekankan pada kontribusi prestasi seluruh timkerja terhadap pencapaian tujuan organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah satu unit tim kerja saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi antar tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling membantu satu dengan lainnya. Ketiga , jika dimungkinkan setiap individu dari tim kerja secara periodik dapat dirotasi untuk mengenyam pengalaman kerja didalam tim kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan saling pengertian atas masalah-masalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang lain,persaingan yang dicirikan dalam situasi konfrontasi menang- kalah, dimana konflik kurang terbuka, kurangnya interaksi total antar tim kerja ,dan tidak adanya kesediaan memberikan sumberdaya dan informasi kepada tim kerjalain, akan memperlemah potensi efektifitas organisasi secara keseluruhan.Secara umum, strategi dasar untuk mengurangi konflik antar tim kerja adalah dengan menetapkan tujuan yang mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh semua tim kerja dalam organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu interaksi antar tim kerja dan bila mana perlu menetapkan musuh bersama.

     Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam kaitannya dengan konflik antar tim kerja, yakni, pertama, suatu konflik tidak dapat dihindarkan dan “ rujuk ” tidak dimungkinkan, kedua , konflik dapat dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan, dan ketiga , meskipun ada konflik namun rujuk dapat diupayakan. Untuk konteks yang pertama, apabila tidak terjadi pertaruhan yang mengancam terhadap keberadaan status para pekerja, maka reaksi mereka cenderung pasif dan membiarkan nasib yang menyelesaikan konflik tersebut. Apabila tingkat taruhannya sedang-sedang saja, maka mereka akan memperkenan kan campur tangan pihak ketiga untuk memutuskan penyelesaian konflik tersebut. Namun apabila tingkat pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan melibatkan diri secara aktif dalam konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang untuk memperebutkan kekuasaan. Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan bersikap pasif dan masa bodoh jika keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya rendah, apabila tingkat pertaruhannya sedang, mereka akan menghindar dari situasi konflik seperti itu. Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka akan terlibat secara aktif dan jika kalah akhir nya akan mengundurkan diri. Konteks ketiga, jika konflik tetap ada dan rujuk masih. dimungkinkan maka para pekerja akan bersifat pasif dan berupaya memperlunak siituasi apabila tingkat per taruhannya rendah. Begi tu pula para pekerja akan bernegosiasi dan menempuh bentuk perundingan apabila tingkat per taruhannya sedang saja . Namun apabila tingkat per taruhannya tinggi , mereka akan melakukan upaya pemecahan konflik secara aktif.

     Dalam mengelola konflik, dengan menget ahui potensi konflik dan tingkat per taruhan konflik itu bagi para pekerja, maka kita dapat memprediksi kemungkinan perilaku yang akan muncul dan sebaliknya. Kita juga dapat memprediksi persepsi para pekerja tentang konflik dalam situasi konflik tersebut. Apabila kita melihat tim kerja terlibat dalam pertarungan kekuasaan secara aktif , maka kita dapat memprediksi bahwa tingkat pertaruhan konflik tersebut sangat tinggi dan kecil kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam waktu dekat . Pada saat yang sama ketika konflik tersebut tidak dapat dihindarkan, sementara rujuk pun sulit dicapai dengan taruhan yang sangat tinggi, maka dapat diprediksi bahwa konflik akan mengarah pada situasi perebutan kekuasaan yang bersifat “hidup atau mati” atau terciptanya situasi kheos. Jika konflik sudah mencapai tingkat kritis seperti ini, intervensi pihakketiga perlu segera dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan sehingga pihak yang bertikai bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak ketiga. Dengan diterimanya campur tangan pihak ketiga , maka upaya dapat diarahkan untuk mengubah persepsi dan asumsi setiap pelaku yang terlibat dalam konflik untuk ikut menanggulangi masalah yang dihadapi secara aktif, sehingga rujuk dapat dimungkinkan.

     Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu organisasi tidak harus selalu dipandang sebagai faktor yang merugikan, sebaliknya maslahat dapat dipetik khususnya guna men stimulasi para pekerja untuk aktif mencari pendekatan baru dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat dipetik adalah masalah yang tadinya tersembunyi secara laten dapat diangkat kepermukaan untuk segera dapat ditanggulangi, sejalan dengan itu dapatberfungsi mengembangkan pemahaman yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat berkenaan dengan konflik tersebut. Sementara kerugiannya sering kita rasakan bersama, dimana kekompakan kerjasama antar tim kerja yang sudah terjalin menjadi terganggu bahkan rusak sama sekali, akibat tidak adanya saling kepercayaan, saling mengalahkan, serta kelelahan yang berkepanjangan yang dapat menu runkan motivasi kerja. Situasi konflik dapat menimbulkan empat akibat, pertama, adalah situasi ‘kalah-kalah’, dimana para pekerja dalam situasi ini ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah pihak yang berakibat destruktif. Akibat yang kedua, adalah situasi ‘menang – kalah’, dimana para pekerja berpikiran akan memperoleh keuntungan jika mereka dapat mengalahkan rivalnya dan beranggapan kemenangan hanya akan dicapai dengan mengalahkan pihak yang lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi ‘menang-menang’,dimana dalam situasi ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang menguntungkan kedua belah pihak, dengan tujuan mencari titik temuterpadunya kebutuhan kedua belah pihak, melalui dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang konstruktif.

    Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan tahapan perubahan melalui proses pemanasan, pengubahan,dan pembekuan kembali,perlu dilakukan secara hati -hati dan sistematis, sehingga munculnya konflik yang tidak perlu dapat terant isipasi dan dihindari. Maka tujuan umum seorang pemimpin dalam memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni memperbaiki dan menjaga keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan membantu penyesuaian diri pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat mereka merasa terganggu oleh adanya suatu perubahan yang memicu timbulnya konflik .Last but not least, dengan memahami paparan topik ini diharapkan kita lebih memiliki kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih bersifat laten maupun konflik terbuka , serta dilengkapi kesadaran bahwa fenomena konflik memiliki nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati dengan cara yang spesifik pula, dan hindarilah simplifikasi dan generalisasi.

sumber :

http://yokoisvip.blogspot.com/2012/05/contoh-organisasi-yang-sedang-mengalami.html

Manajemen, Kepemimpinan, dan Perencanaan

1.       Definisi manajemen

Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan – tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.

2.   Jenis –jenis Manajemen

a.      Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)

Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh SDM yang terbaik bagi bisnis yang kita jalankan dan bagiamana SDM yang terbaik tersebut dapat di pelihara dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah.

b.      Manajemen Operasional

Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan berdasarkan keinginan konsumen dengan teknik produksi yang seefesien mungkin, dari mulai pilihan lokasi produksi hingga produksi akhir yang dihasilkan dalam proses produksi.

c.     Manajemen Pemasaran

Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang dibutuhkan oleh konsumen dan bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan.

d.    Manajemen Keuangan

Kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur berdasarkan profit. Tugas manajemen keuangan diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis diperoleh dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan.

3 Definisi Psikologi Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Stoner).

Lalu,apa pengertian psikologi manajemen?

Psikologi manajemen adalah ilmu tentang bagaimana mengatur / me-manage sumber daya yang ada untuk memenuhi kebutuhan.

Kaitannya dengan psikologi:

Dengan ditemukan dan dikembangkannya ilmu psikologi, diketahui bahwa unsur SDM ternyata merupakan yang terpenting dari ketiga modal kerja perusahaan manapun.

4. Tujuan psikologi Manajemen

Pasalnya, ilmu psikologi yg memang berpusat pada manusia, mampu mengintervensi berbagai faktor internal manusia seperti motivasi, sikap kerja, keterampilan, dsb dengan berbagai macam teknik dan metode, sehingga bisa dicapai kinerja SDM yang setinggi-tingginya untuk produktivitas perusahaan.

5.APA ITU KEPEMIMPINAN?

Leadership

Leaderhip atau kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi (Nurkolis, 2003). Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123). Sedangkan menurut Robbins (2002:163) Kepemimpian adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.

Dari pengertian diatas kepemimpinan mengandung beberapa unsur pokok antara lain:

1) kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi,

2) di dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses mempengaruhi bawahan oleh pemimpin, dan

3) adanya tujuan bersama yang harus dicapai.

6. TEORI KEPEMIMPINAN

Teori X & Y (Douglas McGregor)

Teori X dan Teori Y adalah teori motivasi manusia diciptakan dan dikembangkan oleh Douglas McGregor di Sloan School of Management MIT pada tahun 1960 yang telah digunakan dalam manajemen sumber daya manusia, perilaku organisasi, komunikasi organisasi dan pengembangan organisasi.

Teori X

Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Teori Y

Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya.

Teori 4 Sistem (Rensis Likert)

Rensis Linkert dari Universitas Michighan mengembangkan model peniti penyambung (linking pin model) yang menggambarkan struktur organisasi.

Fungsi-fungsi manajemen berlangsung dalam empat sistem:

1. Sistem Pertama: Sistem yang penuh tekanan dan otoriter dimana segala sesuatu diperintahkan dengan tangan besi dan tidak memerlukan umpan balik.

2.  Sistem Kedua: Sistem yang lebih lunak dan otoriter dimana manajer lebih sensitif terhadap kebutuhan karyawan.

3.  Sistem Ketiga: Sistem konsultatif dimana pimpinan mencari masukan dari karyawan.

4. Sistem Keempat: Sistem partisipan dimana pekerja berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan.

Pengertian perencanaan

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Manfaat Perencanaan

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

Jenis-jenis perencanaan dalam organisasi

Jenis-Jenis Perencanaan dalam Organisasi

Pengklasifikasian rencana didasarkan pada:

a.       Bidang fungsional,  Misal: rencana produksi, pemasaran, keuangan dan personalia.

b.      Tingkatan organisasi,  Misal: rencana tk. perusahaan, tk. unit bisnis, dan tk. fungsional.

c.       Karakteristik (sifat), Misal: rencana kuantitatif vs kualitatif, terbuka vs rahasia, kompleks vs sederhana, dll.

d.      Jangka waktu,  Misal: rencana jk,pendek, jk.menengah, jk.panjang.

Dua rencana Utama dalam Organisasi

a.       Rencana Strategik (strategic plan)

Bagian dari rencana global yang lebih terperinci dimana dalam menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global dimensi waktu nya adalah jangka panjang, dalam pencapainya dilakukan dengan sistem prioritas mana yang akan dicapai terlebih dahulu.

Rencana strategik adalah rencana komprehensif yang  dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan  dalam jangka panjang.  Perencanaan strategik yang dilakukan oleh top  manajemen bertujuan mengimplementasikan misi  organisasi dan menentukan tujuan yang harus dicapai  oleh keseluruhan organisasi maupun oleh unit-unit bisnis  yang ada di dalamnya

b.      Rencana operasional (operational plan)

Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.

Rencana operasional adalah rencana yang merupakan  penguraian lebih terinci mengenai bagaimana rencana  strategik akan diimplementasikan. Rencana operasional antara lain meliputi:

·         Rencana produksi: metode dan teknologi yang  digunakan dalam proses produksi.

·         Rencana keuangan: dana yang diperlukan untuk  membiayai operasional perusahaan.

·         Rencana fasilitas: fasilitas dan tata letak yang  diperlukan untuk mendukung aktivitas perusahaan.

·         Rencana personalia: proses rekruitmen, seleksi dan  penempatan personil dalam perusahaan